Развитие стратегии малого предприятия (на примере ООО «Геркон»). Как написать стратегический план организации Что представляет собой стратегия развития предприятия

«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон

При разработке стратегии развития компании возникает множество вопросов, начиная с вопросов: «С чего начать разработку стратегии?», «Сможем ли мы её реализовать, и что нам это даст?», и, заканчивая вопросом «А как вообще разработать реальную стратегию развития? Пробовали, не получается!».

Разработка стратегии развития - задача, действительно, сложная, а вопросов чаще больше, чем ответов. Поэтому, я попробую предложить общий алгоритм решения этой задачи.

1. Бизнес - это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
2. Стратегия развития бизнеса - это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
3. Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».

Замысел - это то, чем предприниматель хочет и может заниматься - то, что он умеет. Или то, чему он хочет научиться. Тренеры проводят тренинги, врачи - лечат, консалтинговые компании предоставляют услуги.

Стоящий замысел - это замысел, связанный предоставлением товаров или услуг, которые, как минимум, востребованы на рынке. Как максимум, - понимание предпринимателем, как заработать, предоставляя конкретные товары или оказывая конкретные услуги.

Если есть стоящий замысел, тогда формируются цели. Например, стать высококлассным врачом, тренером или лучшей консалтинговой компанией России.

Каждая компания в настоящий момент имеет текущее состояние своего развития, к которому она пришла за 2-3 или 15-20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его «Состоянием A». Дальнейшее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем замысла и его достижением. Назовём его целевым «Состоянием B». «Состояние B» - не что иное, как новая Стратегическая цель.

Этап №1: Подготовка входных данных для разработки стратегии развития

Стратегия развития бизнеса - способ перехода компании из текущего состояния в следующее целевое состояние по-крупному. Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым «Состоянием B» и понять текущее «Состояние A». Поэтому, первым шагом необходимо сформировать целевое «Состояние B».

Этап №1.1: Формирование нового целевого «Состояния B», которое мы хотим достичь.

Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?», но и «Какой она должна стать по целевым показателям?».

На мой взгляд, ключевая разница между стратегическим развитием и текущим (или «просто») развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совершенно нового качественного уровня целевого состояния, которое описано (оцифровано) целевыми показателями.

Поэтому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две ключевые составляющие.

Первая составляющая - содержательная. Это - первый ключевой элемент авторской методологии. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет, также нужны новые идеи. Поэтому новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей.

Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам владельцев бизнеса. Если они не хотят заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет выглядеть привлекательным. И это - не вопрос целесообразности. Для владельцев бизнеса целесообразно то, что им ближе сегодня, и на что направлены их мысли и помыслы: иметь компактный бизнес или очень крупный, быть лидером в 2-3 услугах или предоставлять широкий спектр услуг, и постоянно бороться за новые проекты в высококонкурентной среде.

Если Ваша компания предоставляет одну «локомотивную» (главную) Услугу-1, например, «Разработка Отдела продаж …», тогда Вашим новым содержательным целевым состоянием может стать добавление новой Услуги-2 «Разработка …». Это расширит спектр Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более комплексную услугу: Услуга-1 + Услуга-2.

В результате, Ваша компания может получить (и получит!) гораздо больше проектов. Разумеется, при наличии спроса и способности обеспечить высокое качество услуг.

Если стратегию развития бизнеса разрабатывает внешний бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточненного Замысла, разумеется, ложится «на его плечи», но, обязательно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.

Вторая составляющая - описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми сотрудниками компании. Это - второй ключевой элемент авторской методологии.

Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив - люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, другие характерные показатели для Вашей компании, оборот, маржинальность, прибыль.

Принципиально важно следующее: нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, пока нет понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться. Это - третий ключевой элемент авторской методологии.

Таким образом, результат Этапа 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новом уточненном Замысле (Идее), и описанная необходимыми целевыми показателями.

С точки зрения широко известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически важно, чтобы стратегическая цель была значимой или достаточно сложной, но достижимой.

Поэтому, второй шаг - понять, можно ли эту цель достичь? Постановка масштабных и амбициозных целей, как правило, - не самая большая проблема.

Для начала необходимо глубоко проанализировать текущее «Состояние A». Следует отметить, что на предыдущем этапе 1.1. также необходимо, но не глубоко, а на достаточном уровне изучить текущее состояние компании.

Этап №1.2: Глубокий анализ текущего состояния компании.

Для формирования текущего «Состояния A» я также предлагаю использовать несколько правил, которые использую сам. Но сначала приведу пример.

Пример. Допустим, сейчас Ваша консалтинговая компания выполняет 80 проектов в год, и Ваша команда - 20 бизнес-консультантов. Вы имеете «локомотивную» Услугу-1, определенные оборот, маржинальность и прибыль. И хотите, чтобы целевой оборот стал в 2 раза больше. Если есть высокий спрос и рынок хорошо покупает Вашу Услугу-1, тогда Ваша команда должна быть, как минимум, больше. Это - один вариант развития. Какие нужно решать задачи, думаю, понятно. Если спрос на Вашу Услугу-1 низкий или объем рынка ограничен, тогда, например, нужна 1 новая услуга, сопоставимая или дополняющая Услугу-1. Это - второй вариант развития. Приведенный пример простой, но поиск новой услуги - задача далеко не тривиальная и встречающаяся не просто часто, а постоянно.

Анализ текущего состояния компании также имеет, минимум, две ключевые составляющие.

Первая составляющая - «Состояние A» (мощность и потенциал компании) целесообразно описать примерно теми же показателями, которыми описано «Состояние B» (Стратегическая цель). Тогда мы будем понимать, что есть и что хотим.

Вторая составляющая - анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Это - четвертый ключевой элемент авторской методологии.

Почему нужна динамика развития компании? Потому, что текущие цифры без учёта динамики предыдущих 2-3-4 лет мало, о чём говорят.

Пример. Оборот Вашей компании в 2015 году был, допустим, 20 млн. Евро. Много это или мало? Эта цифра ни о чем не говорит! Упрощенно, если в 2014 года Ваш оборот был 40 млн. Евро, тогда это - мало. Если оборот был 10 млн. Евро, тогда это - много. Если у конкурентов, аналогичных Вашей компании, обороты в разы меньше, тогда много и наоборот. Разумеется, нужно учесть общую экономическую ситуацию и ряд других параметров. Но в жизни, а не в теории, такой подход позволяет сделать довольно близкую к истине оценку.

Для разработки стратегии развития внешним бизнес-экспертом точные цифры не так важны. Порядок цифр, динамика, объем рынка, объемы ближайших конкурентов - более важные показатели.

Забегая вперед, хочу сказать, что достижимость стратегической цели, безусловно, связана с текущим «Состоянием A», поскольку, «Состояние A», в определенной степени, - «опорная точка» («готовы, хотим и можем», а также текущие мощность и потенциал компании).

Например, компания с оборотом в 200 тыс. Евро хочет достичь оборота в 200 млн. Евро. Возможно, это - правильная цель, но нужно понимать, через сколько состояний («B», «С», «D», …) компания должна пройти, чтобы вырасти и стать, действительно, крупной компанией. И когда (по времени) эта цель может быть достигнута.

Таким образом, результат Этапа 1: сформированы текущее и целевое состояния компании, оцифрованные необходимыми показателями. Это - входные данные для разработки стратегии развития компании.

Следующие вопросы: «Как перейти из текущего состояния в целевое?», «За какой срок?» и «Какая должна быть стратегия достижения цели?». См. Рис.1.

Рис.1. Текущее «Состояние A» и целевое «Состояние B» (Стратегическая цель).

Этап №2: Разработка стратегии развития компании

Цель данной статьи - предложить алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития. Тем не менее, скажу только несколько слов по этому поводу.

С практической точки зрения, на мой взгляд, стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса:

Горизонт планирования следует выбирать по целому спектру критериев. Например, что для компаний, которые реализуют относительно длительные проекты (ИТ-компании, инжиниринговые компании, консалтинговые компании), предлагаемый мной горизонт планирования - от 2-х до 3-х лет. Почему? Потому, что при цикле продаж в несколько месяцев и до года, компания, вряд ли, успеет получить значительные финансовые результаты за год. При горизонте планирования более 3-х лет, психологически, «есть еще много времени до окончания срока реализации стратегии» и … «торопиться не стоит». При наличии реальной и грамотной стратегии за 3 года, практически, в любой отрасли можно добиться первых значимых результатов (например, получить новые контракты и новые проекты).

Выше я говорил, что стратегия развития бизнеса - это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному. «По-крупному», означает, например:

1. Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии - стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
2. Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать «длинные» дешевые деньги.
3. Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:

• Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
• Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно - по мере получения проектов, а для начала пригласить 1-2 ключевых бизнес-экспертов.
• Выйти на рынок с новой услугой.
• Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
• Получить в течение 1-2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
• Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
• Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на 15%, прибыль на 8%.

Хочу обратить внимание, что первыми в списке целей идут качественные цели, и только потом идут финансовые. Без правильных активных действий достичь финансового результата, как правило, не получается.

Что действительно важно? Драматически важно разработать 2-3 варианта стратегии развития бизнеса, сравнить эти варианты и обосновать предлагаемый вариант. Это - пятый ключевой элемент в моей методологии. Это позволит максимально глубоко вникнуть в предлагаемый вариант, и понимать, почему выбран этот вариант стратегии, а не иной. Всё познаётся в сравнении!

Таким образом, результат Этапа 2: сформированы текущее и целевое состояние компании, оцифрованные необходимыми показателями, и разработана стратегия развития компании.

Теперь нужно понять, можно ли разработанную стратегию реализовать и достичь Стратегической цели? И как именно это сделать? См. Рис. 2.

Рис.2. Описаны и разработаны: текущее и целевое состояния компании, стратегия развития.

Этап №3: Проверка разработанной стратегии на достижимость

Проверить, является ли разработанная стратегия реально достижимой и выполнимой, конкретной, измеримой, одинаково понимаемой всеми членами команды и т.д. можно, например, используя широко известную методику постановки целей S.M.A.R.T.

Как это сделать практически? Способ проверки только один - разработать План Конкретных Активных Действий и KPI, согласно центрам ответственности, и смоделировать реализацию этого плана. Это уже тактика. Стратегия без тактики мертва! При этом важно, чтобы план был достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Это - шестой ключевой элемент авторской методологии. Если реализация план не достижима сотрудниками компании, тогда кто его будет выполнять и реализовывать стратегию?

Поэтому, проверка стратегии на достижимость - это проверка на достижимость всех пунктов Плана Конкретных Активных Действий. Это - седьмой ключевой элемент авторской методологии. Выполнить эту проверку можно в рамках целевых совещаний и встреч с менеджерами и ключевыми сотрудниками.

Как правило, владельцы бизнеса, TOP-менеджмент компании и ключевые сотрудники говорят, что «да этот пункт мы сможем выполнить и знаем, как», или говорят, что «нет, этот пункт мы не сможем выполнить, это не реально!».

Если ответ: «Нет!», что тогда?

Тогда, нужен либо внешний бизнес-эксперт, который поможет реализовать наиболее сложные пункты плана. Либо компании нужно найти соответствующих штатных сотрудников для тех задач, которые важны, и которые компания не в силах реализовать имеющимися силами. В противном случае, от ряда пунктов плана следует отказаться. Впрочем, выше я говорил, что план должен быть выполним сотрудниками компании. Иначе, такой план - заведомо невыполнимый.

Внешний исполнитель таких проектов, по-хорошему, должен знать и понимать, как реализовать предлагаемые сложные пункты плана. В противном случае, это - не разработка стратегии развития, а совет «стать ёжиками».

1. Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
2. В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании «что-то совсем не реальное» или что-то «из ряда вон выходящее».
3. Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. и т.д.

При правильной организации и реализации такого проекта не должно возникать ситуаций, когда в последний момент, когда «всё сделано», выясняется, что «всё не то, и всё не так». Для этого бизнес-эксперт должен не только грамотно вести такой проект - в диалоге с Заказчиком, но и уметь глубоко анализировать информацию и делать выводы.

• Замысел;
• Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
• Стратегия;
• План Конкретных Активных Действий (тактика);
• Дерево целей;
• KPI;
• Система мотивации;
• Внутренние проекты;
• Достижение результата.

Поэтому, дальнейшие шаги: построение «Дерева целей» от корневой стратегической цели, разработка системы KPI на основе Центров ответственности, разработка системы мотивации и т.д.

Осталось коротко перечислить 8 ключевых элементов авторской методологии.

Первый ключевой элемент - новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Если это не так, тогда это - просто «стратегия» - предложение стать «ежиками».

Второй ключевой элемент - Стратегическая цель представляется в виде дерева целей и оцифровывается. Если это не так, непонятно, как стратегическая цель будет достигаться всеми сотрудниками компании.

Третий ключевой элемент - нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, без понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться.

Четвертый ключевой элемент - обязательный анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Чтобы, действительно, понимать, текущее состояние компании и как она к нему пришла.

Пятый ключевой элемент - предложение 3-4 вариантов стратегии развития и обоснование предлагаемого варианта. Чтобы не получилось так, что стратегию приняли, а вот понимания, почему она такая, а не иная, нет. Ибо (еще раз) всё познаётся в сравнении!

Шестой ключевой элемент - проверка достижимости реализации стратегии, посредством разработки Плана Конкретных Активных Действий и моделирование реализации этого плана.

Седьмой ключевой элемент - План Конкретных Активных Действий должен быть достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Иначе, непонятно, кто и как будет реализовывать стратегию.

Восьмой ключевой элемент - по результатам проверки Плана Конкретных Активных Действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: сам План, План перехода «по-крупному», Стратегия развития, Новый (уточненный) уровень Замысла. После этого результаты проекта приводятся к финальному виду. Это позволяет получить реальную Стратегию развития бизнеса компании.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Техностимул»

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Руководитель проекта__________________________________ В.Н.Лазарев

Консультанты по разделам:

Экономическая часть___________________________________ В.Н.Лазарев

Экологическая и правовая часть__________________________ А.Н.Чекин

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

_____________

Ульяновск 2005

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1 Формирование стратегии на предприятии…………………………5

1.1 Становление базовых стратегий развития предприятия……………….5

1.2 Подбор и оценка альтернативных стратегий……………………………8

1.3 Выбор и формулировка предпочтительной стратегии………………....10

1.4 Анализ и оценка состояния внешней среды …………….……………...21

1.5 Анализ и оценка состояния внутренней среды ………………………...23

Глава 2 Стратегическое планирование на ООО «Техностимул»………….26

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Техностимул»……………26

2.2 Анализ и оценка состояния внешней и внутренней среды

ООО «Техностимул»………………………………………………………....31

2.3 Стратегическое планирование на ООО «Техностимул»……………...40

2.4 Управление каналами сбыта на предприятии…………………………..45

2.5 Анализ финансового состояния ООО «Техностимул»……………..…47

ООО «Техностимул»…………………………………………………………58

Глава 4 Организационно- экономическая часть проекта………..……….…61

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта…………………………..66

Заключение…………………………………………………...………………..69

Список использованных источников………………………………………...71

Приложение……………………………………………...…………………….74

Введение

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся страте­гия.

В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является акту­альной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

В данном проекте рассматривалась проблема диагностики ст­ратегии

предприятия применительно к ООО «Техностимул»:

1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.

Рассмотрены составляющие экономической стратегии пред­приятия и анализ внутренней и внешней среды ООО «Техностимул» с помощью таких инструментов стратегического анализа как «SWOT» - ана­лиз, «PEST» -анализ.

2. Диагностика эффективности действующей стратегии. В данной части работы проведен анализ товарной стратегии, стратегии ценообразования. После чего приведены рекомендации по проведению мер для достижения лучшей и более прочной конкуренцией позиции на рынке.

И в заключение работы подведены основные итоги и сделаны выводы о способах и методах преобразования стратегии ООО «Техностимул». Эти действия обеспечат предприятию решить имеющиеся проблемы и занять достойное место на рынке, в том числе повысить свою конкурентоспособность.

Цель данной работы – выявление основных проблем деятельности и разработка стратегии развития предприятия ООО «Техностимул».

Исходя из поставленных целей, можно сформулировать задачи:

Исследование базовых понятий стратегии;

Выбор предпочтительной стратегии;

Анализ и оценка внешней и внутренней среды;

Характеристика имущества предприятия: основных и оборотных средств и их оборачиваемости, выявление проблем;

Характеристика источников средств предприятия: собственных и заемных;

Оценка финансовой устойчивости;

Анализ прибыли и рентабельности;

Разработка стратегии.

Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ООО «Техностимул» за 2003, 2004 годы, а именно:

Бухгалтерский баланс;

Отчет о движении денежных средств;

Отчет о прибылях и убытках.

Глава 1 Формирование стратегии на предприятии

1.1 Становление базовых стратегий развития предприятия

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Стратегия экономического управления или экономическая стра­тегия:

а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономи­чески эффективное достижение стратегических целей;

б) вырабаты­вает правила и приемы достижения стратегических целей, базирую­щиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Стратегия- план управления организацией, направленный на удовлетворение потребителей ее продукции, достижение поставленных целей.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит .

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов .

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности .

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две задачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка .

Возможны два выбора:

Атака на лидера;

Атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера- недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе.

1.2 Подбор и оценка альтернативных стратегий

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратеги­ческих альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов .

Ограниченный рост.

Стратегическая альтернатива, которой придержи­ваются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно: устано­вление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия роста применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Ликвидация- полная распродажа материальных запасов и активов организации;

Отчисление лишнего- отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности;

Сокращение и переориентация- сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации

Сочетание

Стратегию сочетания всех альтернатив, будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет со­бой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

1.3 Выбор и формулировка предпочтительной стратегии

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (рисунок 1).

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Рисунок 1- Процесс стратегического планирования

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понима­ет, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в ус­ловиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяй­ствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной со­циальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, пред­приниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицатель­но на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение опреде­ленной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. По­скольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продук­тивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурент­ное преимущество фирмы .

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее аль­тернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожер­твовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стра­тегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

Что и в каком количестве производить?

Как и какими средствами производить?

Для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы :

1) исследования условий конкурентного преимущества и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйство­вания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономи­ческой, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и произ­водственные потребности потенциальных покупателей внутри стра­ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе системати­ческое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроиз­водства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле­каемых ею дополнительных ресурсов между различными направле­ниями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктив­ность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффек­тивное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фир­мы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на­циональной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и пред­отвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с мо­мента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процвета­ния в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке страте­гических решений являются: сбор и переработка значительных объ­емов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциаль­ными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, фак­торов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс разнообразных сделок с многочисленны­ми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.

Теперь рассмотрим основные составляющие экономической стратегии. Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе .

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ре­сурсов представляет собой набор принципиальных положений, по­зволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе вы­бирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна бази­роваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения про­изводственных издержек.

Основной направленностью стратегии сниженияпроизводственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и ус­ловий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономиче­ской стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек з аключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: согла­шений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотруд­ников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой при­вязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о по­тенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы- это на­правление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспор­тера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действую­щего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стра­тегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выби­рает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет иссле­дование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью полу­чения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятель­ности фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной страте­гией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспро­изводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструк­цию, предпочтительные периодичности воспроизводственных цик­лов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная дея­тельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей состав­ляющей экономической стратегии является разработка систем сти­мулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования долж­на создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по вы­полнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмыявляется по существу обобщением всех составляющих эко­номической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнару­жение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и вы­работка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стра­тегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах су­ществования фирмы - с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью - создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия - это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Анализируя деятельность необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данное предприятие.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Основная главная цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

Выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем .

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

Общепроизводственные цели формулируются и устана­вливаются на основе общей миссии предприятия и определен­ных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприя­тия, цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретные и измеримые цели;

Ориентация целей во времени;

Достижимые цели.

1. Об­щие (гло­баль­ные), раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом:

От­ра­жа­ют кон­цеп­цию фир­мы;

Раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву;

Оп­ре­де­ля­ют ос­нов­ные направления про­грамм раз­ви­тия фир­мы;

Долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми;

Ран­жи­ро­ва­ние це­лей по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2. Спе­ци­фи­че­ские це­ли раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся в рам­ках об­щих це­лей по ос­нов­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном под­раз­де­ле­нии фир­мы и вы­ра­жа­ют­ся в ко­ли­че­ст­вен­ных и ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

3. Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

По мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж, ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма рас­пре­деле­ния, объ­ем сбы­та);

На­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки (но­вые то­ва­ры, ка­че­ст­во продук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);

Про­из­вод­ст­во (из­держ­ки, ка­че­ст­во, эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов,

новая и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);

Фи­нан­сы (струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния, ме­то­ды рас­пре­де­ле­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния).

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевинной стратегического управления. Определение стратегии- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или товарами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.

1.4 Анализ и оценка состояния внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды :

Оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

Определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, величина валового национального продукта и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. Политические факторы на данном этапе развития в России стабильные.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

1.5 Анализ и оценка состояния внутренней среды

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени .

Руководство предприятия должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

Конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

Разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

Рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

Прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации, а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного коли­чества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организа­ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Глава 2 Стратегическое планирование на ООО «Техностимул»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Техностимул»

Объектом исследования является общество ограниченной ответственностью "Техностимул". ООО «Техностимул» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», как коммерческая организация на основе средств Учредителей для достижения уставных целей, определенных в настоящем уставе. Организация создана и действует на основе действующего Законодательства РФ и настоящего Устава. Права и обязанности юридического лица ООО «Техностимул» приобретает с момента регистрации его учредительных документов в установленном порядке. Организация создана на неопределенный срок. Место нахождения ООО «Техностимул»: г. Ульяновск ул.Л.Шевцовой,53. Учредителем общества является гражданин Российской Федерации (Приложение А).

ООО «Техностимул» создано для обеспечения жителей Тюмени, Читы, Красноярска, Перми, Самары, Москвы и др. запасными частями к автомобилям.

Основными направлениями деятельности являются:

Организация торговли запасными частями к автомобилям;

Обеспечение занятости населения города и области в условиях рыночной экономики;

Проведение товарообменных операций, заключение бартерных сделок;

Закупка и продажа оптовых партий товара;

Оказание транспортных услуг;

Оказание информационных, консалтинговых и маркетинговых услуг;

Организация собственной торговой сети, открытие фирменных магазинов и отдельных секций в государственных и частных магазинах по реализации по договорным ценам;

Выполнение мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, повышение производительности труда, снижение себестоимости;

Ведение в установленном порядке бухгалтерского, статистического и оперативного учета;

Составление расчетов и предоставление по доверенности отчетности во внебюджетные фонды и налоговые органы;

Осуществление уплаты единого социального налога, налога на доходы физических лиц, налога с продаж.

ООО «Техностимул» имеет линейно- функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1.Четкое разделение труда.

2.Иерархичность уровней управления.

3.Наличие стройной системы правил и стандартов.

4.Дух формальной обезличенности.

5.Наем на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Высшим органом управления ООО «Техностимул» является Общее собрание участников Общества. Текущей деятельностью руководит директор, избираемый сроком на три года. Директор решает все вопросы деятельности:

Определение основных направлений деятельности Общества;

Изменение устава Общества, изменение размера его уставного капитала;

Утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества;

Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределение чистой прибыли;

Решение о реорганизации или ликвидации Общества;

Назначение аудиторской проверки.

1.Генеральный директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

2.Коммерческий директор. Непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта.

3.Главный бухгалтер. Непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

4.Бухгалтер- кассир. Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

5.Инспектор отдела кадров. Ведет учет численности работников, осуществляет прием персонала на работу.

6.Отдел снабжения и сбыта. Изучение цен на аналогичные товары, работа с

поставщиками и потребителями.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

А. Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.Социальные потребности или потребности в причастности.

4.Потребности в уважении.

5.Потребности самовыражения.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Для работников ООО «Техностимул» наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада, человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности гарантий на будущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях

В данной работе проводится анализ финансовой деятельности ООО «Техностимул». У него существует множество финансовых и других проблем, которые необходимо анализировать для выявления ключевых, и возможности воздействовать на них. В силу всего выше перечисленного необходимо детально рассмотреть все стороны и аспекты финансовой деятельности данного предприятия.

2.2 Анализ и оценка состояния внешней и внутренней среды

ООО «Техностимул»

Значительное воздействие на ООО «Техностимул» оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социально-культурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. PEST- анализ призван облегчить оценку влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Политический/правовой:

Трудовое законодательство;

Налоговая политика;

Устав компании;

Политика приватизации;

Законодательство об охране окружающей среды;

Общественный контроль над расходами.

Социально-культурный:

Демографические изменения;

Развитие системы ценностей общества;

Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени);

Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды);

Уровни образования.

Экономический:

Процентные ставки и уровень инфляции;

Доверие потребителей;

Цикл деловой активности;

Перспективы экономического роста;

Уровень безработицы;

Чистый доход после уплаты налогов;

Издержки заработной платы;

Конкуренция, альтернативные поставщики.

Технологический:

Потенциал нового продукта, создание рынка;

Альтернативные способы предоставления услуг;

Новые открытия;

Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок;

Изменение коммуникационных технологий;

Новые производственные технологии;

Уровень передачи технологий.

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ООО «Техностимул» оказывают такие факторы, как:

политические, экономические, социальные и технологические. Изложение этих факторов приведено ниже в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы макроокружения

Политические	Экономические
1.Значительная роль государства в деятельности фирмы, особенно в политике ценообразования; 2. Нестабильность налоговой системы, что может привести к возрастанию цен.	1. Процентные ставки в банках достаточно высокие; 2. В настоящее время высокая конкуренция среди поставщиков; 3. Наличие высоких налоговых ставок; 5. Проблема неплатежей.
Социальные	Технологические
1. Уровень безработных высок; 2. Перемены в образе жизни населения; 3. Снижение покупательской способности.	1.Создание нового товара; 2.Создание новых технологий; 3.Компьютеризация фирмы.

Произведенный анализ внешней среды позволяет установить условия, связанные с угрозами и возможностями ООО «Техностимул».

Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды (таблица 2).

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны предприятияООО «Техностимул»

Область деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1. Высокий уровень качества продукции.	1. Относительно невысокая емкость складского хозяйства; 2.Значительный износ оборудования.
Технология	1. Наличие высокой технологии на уровне НОУ-ХАУ; 2. Опытный коллектив технологической службы предприятия; 3.Возможности в области расширения номенклатуры изделий.	1. Нехватка свободных денежных средств на продажу новых видов продукции; 2.Отсутствие современного технологического складского оборудования.
Персонал	1.Устоявшийся высококвалифицированный коллектив работников; 2.Низкая текучесть кадров.	1.Прекращение программы повышения квалификации работников.
Продолжение таблицы 2
Область деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны	1.Годами отработанный механизм управления кадрами; 2.Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями; 3.Эффективность и использование контроля.	1.Предприятие имеет постоянных клиентов; 2.Неэффективность взаимодействия различных подразделений в процессе достижения целей организации.
Маркетинг	1.Высокая репутация предприятия в области качественной продукции; 2. Низкая цена по сравнению с конкурентами; 3.Высокоразвитая ценовая политика.	1.Низкое завоевывание новых клиентов; 2.Низкое продвижение товаров на рынок; 4.Отсутствие послепродажного обслуживания.
	1.Финансовая независимость от кредиторов, предоставляющих кредит под процент; 2.Возможность дифференцированной торговли через фирменную сеть магазинов.	1.Критическая нехватка собственных оборотных средств; 2.Низкие темпы оборачиваемости активов; 3.Резкий рост задолженности дебиторов.

На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT-матрицу.

SWOT- матрица отражает возможности и угрозы ООО «Техностимул» при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам (таблица 3).

Таблица 3 - SWOT-матрица

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1.Способность обслужить дополнительных клиентов и выйти на новые рынки; 2.Путь расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребности клиентов; 3.Вертикальная интеграция; 4.Ослабление позиций фирм конкурентов; 5. Использование всех преимуществ положения фирмы.	1.Высокий уровень качества выпускаемой продукции; 2.Высококвалифицированный персонал; 3.Опыт и навыки, имеющиеся у работников; 4.Хорошая репутация у покупателей о фирме; 5.Умение избежать(хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; 6.Проверенный менеджмент; 7.Низкая текучесть кадров; 8.Годами отработанный механизм управления кадрами; 9.Эффективность контроля; 10.Низкая цена по сравнению с конкурентами.
	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Возрастающее конкурентное давление; 2. Падение жизненного уровня населения. 3. Повышенная криминализация общества; 4. Высокие налоговые требования; 5. Медленный рост рынка; 6. Растущая требовательность у покупателей и поставщиков; 7. Изменение потребностей; 8.Неблагоприятные демографические изменения.	1.Фактическое отсутствие собственных оборотных средств; 2.Недостаточный имидж; 3.Низкие маркетинговые исследования; 4.Низкая прибыльность из-за недостатка управления таланта и умения; 5.Узкий ассортимент продукции; 6.Плохо развитая сбытовая сеть; 7.Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; 8.Слабое представление о рынке.

Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:

Использовать свои преимущества в полную меру в сфере торговли;

Увеличение объемов сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей;

Расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки;

Расширение ассортимента продукции, благодаря растущим требованиям потребителей;

В целях увеличения прибыли наладить сбытовую сеть;

Использовать все преимущества фирмы в конкурентной борьбе с другими фирмами.

На сегодняшний день предприятие подвержено существенной конкуренции со стороны.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удер­жание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее много­обещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. На самом деле использование одного или нескольких КФУ в качест­ве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Основные типы ключевых факторов успеха:

КФУ, зависящие от технологии:

Возможность инноваций в производственном процессе;

Возможность разработки новых товаров;

Степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

Качество продукции;

Выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

Доступ к квалифицированной рабочей силе;

Высокая производительность труда.

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

Широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

Скорая доставка.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

Высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

Доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

Аккуратное исполнение заказов покупателей;

Разнообразие видов продукции;

Искусство продаж.

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

Особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг;

Ноу-хау в области контроля за качеством;

Способность (умение) создавать эффективную рекламу.

КФУ, связанные с организационными возможностями:

Уровень информационных систем;

Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений);

Больший опыт и ноу-хау в области менеджмента.

Прочие КФУ:

Благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

Общие низкие затраты;

Выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

Приятные в общении, доброжелательные служащие;

Доступ на финансовые рынки.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­ко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурент­ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­ров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнитель­ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Основными конкурентами ООО «Техностимул» в Ульяновской области являются ОАО «Авторай», ООО «АвтоСнабТехник».

2.3 Стратегическое планирование на ООО «Техностимул»

Стратегическое планирование - это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для ООО «Техностимул» является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом потребностей постоянных заказчиков.

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии ООО «Техностимул» обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов поэтому необходимо привлекать производственных рабочих.

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции на ООО «Техностимул».

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше.Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование. Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

1.оценка перспектив - поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

2.продажи - практическая реализация искусства торговли - подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

3.услуги - оказание различных услуг потребителям - консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

4.сбор информации - участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

В ООО «Техностимул» отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:

1.работа с поставщиками товаров и оборудования;

2.работа со сложившимся кругом покупателей;

3.работа с посредниками;

4.поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

5.изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находится товаровед.

Коммерческий директор занимается заключением сделок по продаже товаров. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением цен на товары на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте запасных частей занимается оформлением необходимых документов.

Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

Например, частная фирма решила приобрести у ООО «Техностимул» определенное количество подшипников. Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставить информацию о наличии их на складе. Имея эти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки.

Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают цену, время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фирма предлагает подождать, и обязательно заказывает данную продукцию у поставщиков.

В случае принятия окончательного решения заключенный договор или контракт подписывается генеральным директором.

При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю (рисунок 2).

Рисунок 3 - Одноуровневый канал распределения

Условия поставки товара могут быть разными. Если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом.

Предприятия конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, коммерческий директор должен уделять особое внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. При работе он применяет такой способ как беседа с возможным покупателем лично или по телефону. То есть коммерческий директор, с одной стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч с потребителями. Это означает проведение прямой торговой деятельности.

В отделе снабжения и сбыта оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул - материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

Руководство ООО «Техностимул» получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.

Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

Скидки с цены на продукцию;

Продажа на определенных условиях;

Коммерческие выставки и др.

Для более эффективной работы предприятия создан отдел маркетинга, который выполняет следующие функции:

Сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

Разработка и распространение обращений к покупателям;

Стимулирование сбыта;

Связи с общественностью и публикации в прессе;

Разработка стратегий и планов маркетинга.

В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на запасные части своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, фирма сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.

2.4 Управление каналами сбыта на предприятии

Стратегия ООО «Техностимул» относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае предприятие работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции, исходит из потребностей определенных конкретных клиентов.

Каналы сбыта ООО "Техностимул" следующие:

1.Сеть торговых магазинов под маркой ООО "Техностимул";

2.Дистрибьюторы;

3.Оптовая база.

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь (маршрут) передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

С помощью посредников, возможно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции.

В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.

Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить следующие:

Организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;

Создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения.

Сравнительная оценка стоимости отдельных каналов сбыта должна также увязываться с перспективами роста объемов реализации товаров. Важно отметить и то, что выбор канала сбыта обычно связан с заключением долгосрочных соглашений между контрагентами. Неправильный выбор канала распределения может вызвать аннулирование юридических соглашений (контрактов), что, естественно, скажется на результатах работы предприятия и участвующих в этом соглашении посредников.

После того как выбраны каналы товародвижения, перед руководством предприятия встает целый ряд задач по успешному управлению этими каналами. Решение каждой из них преследует определенную цель и достигается конкретными методами.

2.5 Анализ финансового состояния ООО «Техностимул»

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в ка­честве обязательных элементов исследование:

1) изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период);

2) исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей);

3) исследование влияние факторов на прибыль («факторный анализ»);

4) изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых показателей за ряд отчётных периодов.

Важнейшим фактором нормальной работы предприятия, его экономической устойчивости является прибыльность предприятия. Поэтому финансовое состояние напрямую зависит от величины получаемой прибыли. Ниже представлен анализ финансовых результатов, который поможет нам определить получает ли предприятие прибыль.

Таблица 4 - Движение денежных средств от реализации продукции на 2003-2005гг

НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ
Объем продаж ВСЕГО: млн. руб.
в том числе: млн. руб.
За наличный расчет млн. руб.
Оптовая продажа ВСЕГО: млн. руб.
В % к общему объему продаж
в том числе:
За наличный расчет млн. руб.
в % к общему объему оптовых продаж
Розничная продажа ВСЕГО: млн. руб.
В % к общему объему продаж
в том числе:
за наличный расчет млн. руб.
В % к общему объему розничных продаж
Объем продаж ВСЕГО:
в том числе: оптовая (доля общих продаж)
розничная (доля общих продаж)
Объем продаж за наличный расчет ВСЕГО:
в том числе: оптовая (удельный вес)
розничная (удельный вес)

По данным вышеприведенной таблицы можно пронаблюдать, что розничная торговля дает наибольший эффект при своевременном формировании наличных средств предприятия. Таким образом, если розничная торговля составляет 22,8% продаж от общей суммы продаж, то на розничную торговлю приходится 53,7% всей сформированной наличности на предприятии. Помимо этого в результате распределения объемов продаж двумя видами сбыта, можно выявить важную тенденцию, имевшую место в течение последних 3-х лет при увеличении доли оптовых продаж наблюдается снижение удельного веса оптовых наличных поступлений (из-за роста дебиторской задолженности), тогда как при увеличении доли розничной реализации (в общем ее объеме 2004 год, 2005 год), удельный вес наличных поступлений увеличивается

Если в 2003 году собственные средства составляли более половины всех источников имущества (54%), то 2004 году они составляют лишь одну третью часть (33%). Оставшиеся 67% имущества покрываются за счет заемных источников средств, доля которых увеличилась на 21% по сравнению с началом года. Это говорит о снижении финансовой устойчивости фирмы. Коэффициент финансового равновесия значительно снизился. На начало года этот показатель превышал единицу, т.е. финансовая устойчивость организации была нормальной, однако на конец года коэффициент снизился до 0,49, а это свидетельствует об увеличении зависимости фирмы от внешних инвесторов и кредиторов и объясняется тем, что в 2005 году компания привлекла большое количество заемных средств. Внеоборотные активы полностью обеспечены собственным капиталом и в течение года коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств изменился незначительно.

В соответствии с показателем обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными источниками средств фирму можно отнести к абсолютному типу финансовой устойчивости в 2003 году и к нормальному типу финансовой устойчивости в 2005 году.

Таблица 5 - Анализ балансовой прибыли, (млн. руб.)

Показатели
Прибыль от реализации продукции
Прибыль от операций с имуществом предприятия
Прибыль от вне реализационных результатов
Балансовая прибыль

Балансовая прибыль показала следующие изменения, произошедшие за анализируемый период. Предприятие не достигло в 2005 году даже прежних результатов хозяйственной деятельности. Об этом свидетельствует итог балансовой прибыли, который снизился относительно 2004 года на 971 тыс. руб. На это повлияли следующие показатели балансовой прибыли:

Снижение прибыли от реализации продукции (в три раза) – на предприятии произошло резкое снижение объёмов продажи продукции и соответственно уменьшение её реализации. Увеличение убытков от операций с имуществом предприятия произошло за счет того, что предприятие не может сдать в аренду незадействованные основные средства из-за морального и физического износа и в результате переоценки.

Положительным фактором в хозяйственной деятельности предприятия является сопоставление вне реализационных доходов и расходов. Предприятие покрывает убытки прошлого года и получает прибыль.

Таблица 6 - Анализ прибыли от реализации продукции (млн. руб.)

Наименование
Показателей	Млн. руб.				Млн. руб.
Прибыль от реализации
Себестоимость реализации товаров, услуг
Коммерческие расходы
Выручка от реализации товаров, работ, услуг

Анализ прибыли от реализации продукции показал следующие изменения. Выручка то реализации продукции снизилась на 458 тыс. руб. Это произошло из-за снижения основных показателей: себестоимость реализации продукции снизилась по сравнению с 2004 годом на 410 тыс. руб., также произошло снижение прибыли от реализации на 500 тыс. руб. и коммерческих расходов на 329 тыс. руб.

Снижение всех показателей явилось следствием уменьшения объемов реализации продукции.

Таблица 7 - Показатели рентабельности ООО «Техностимул»(млн. руб.)

Наименование Коэффициентов	Значение показателей
1. Рентабельность всех активов
2. Чистая рентабельность всех активов
3. Рентабельность текущих активов
4. Рентабельность собственных средств
5.Рентабельность производственных запасов
6. Рентабельность продажи: · по балансовой прибыли · по чистой прибыли
7. Рентабельность собственных и долгосрочных заемных средств
9. Рентабельность производственных фондов

Финансовое состояние предприятия в конечном итоге предопределяется тем, на сколько прибыльно оно работает в течение длительного периода. Поэтому показатели рентабельности очень важны.

Анализ показателей рентабельности показывает следующее состояние: доходность всех активов уменьшилась с 11% до 2,5% в 2003 году, а в 2004 году по сравнению с 2003 годом уменьшилась до 1,2%. Это свидетельствует о том, что с 1 руб. стоимости активов предприятие получает с каждым годом меньше прибыли. На снижение рентабельности активов повлияло и снижение оборачиваемости активов, которая то же уменьшилась за анализируемый период.

Все явления и процессы хозяйственной деятельности предприятий находятся во вза­имосвязи, взаимозависимости и обусловлен­ности. Одни из них непосредственно связа­ны между собой, другие - косвенно. Напри­мер, на величину валовой продукции непо­средственное влияние оказывают такие фак­торы, как численность рабочих и уровень производительности их труда. Все другие факторы воздействуют на этот показатель косвенно.

Каждое явление можно рассматривать как причину и как результат. Например, про­изводительность труда можно рассматри­вать, с одной стороны, как причину изменения объема производства, уровня ее себестои­мости, а с другой - как результат изменения степени механизации и автоматизации про­изводства, усовершенствования организации труда и т.д.

Каждый результативный показатель зави­сит от многочисленных и разнообразных факторов. Чем более детально исследуется влияние факторов на величину результатив­ного показателя, тем точнее результаты ана­лиза и оценка качества работы предприятий. Отсюда важным методологическим вопро­сом в анализе хозяйственной деятельности является изучение и измерение влияния фак­торов на величину исследуемых экономических показателей. Без глубокого и всестороннего изучения факторов нельзя сделать обос­нованные выводы о результатах деятельности, выявить резервы про­изводства, обосновать планы и управленческие решения.

Выбранная стратегическая политика предприятия привела к увеличению прибыли, соответственно ООО “Техностимул” будет в дальнейшем придерживаться ее.

Таблица 8 - Анализ прибыли отчетного года, руб.

Наименование показателя		За отчётный	За предыдущий	Отклонения
1.Выручка от реализации товаров, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей.
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг.
3. Коммерческие расходы.
4.Управленческие расходы.
5.Прибыль (убыток) от реализации
6. Проценты к получению.
7.Проценты к уплате.
8.Доходы от участия в других организациях.
9.Прочие операционные доходы.
10.Прочие операционные расходы.
11.Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности.
12.Прочие внереализационные доходы.
	Продолжение таблицы 8
Наименование показателя		За отчётный	За предыдущий	Отклонения
13.Прочие внереализационные расходы.
14.Прибыль (убыток) отчётного периода.
15.Налог на прибыль.
16.Отвлечённые средства.
17.Нераспределённая прибыль (убыток) отчётного периода.

Из данных таблицы видно, что балансовая прибыль в 2005 году существенно увеличилась по сравнению с 2004 годом на 62 374 руб. или в 6 раз. В 2005 году прибыль по сравнению с 2004 годом наоборот резко снизилась на 1 726 460 руб. или в 159 раз. Таким образом наметилась положительная тенденция изменения величины балансовой прибыли.

Увеличению балансовой прибыли способствовало:

Увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности на 43 648 руб. или на 76,5%.

На вышеуказанное увеличение повлияло:

Появившаяся статья доходов - «Проценты к получению» в сумме 7 966 руб., что увеличило балансовую прибыль на 10,8%.

Проведем оценку текущей деятельности ООО "Техностимул" с помощью показателей оборачиваемости и определим уровень эффективности использования собственных и заемных средств. Для облегчения расчетов приведу вспомогательную таблицу средних величин собственных и заемных средств за 2003 – 2005 года.

Таблица 9- Сумма средних величин собственных и заемных средств на 2003- 2005гг.,руб.

Показатели	сред. значение	сред. значение	сред. значение
1. Текущие активы
в том числе:
1.1. Денежные средства
1.2. Краткосрочные финансовые вложения
1.3. Расчеты с дебиторами
1.4. Запасы и затраты
2. Основные средства и прочие внеоборотные активы
1. Привлеченный капитал
2. Собственный капитал

На основании таблицы 9 произведем расчет коэффициентов общей оборачиваемости капитала, дающих общее представление о хозяйственной деятельности организации.

1.Общая оборачиваемость капитала = выручка от реализации: средняя величина активов.

Общая оборачиваемость капитала (2003 г.) = 135633: 696433 = 1,54

Общая оборачиваемость капитала (2004 г.) = 513329: 538263 = 0,95

Общая оборачиваемость капитала (2005 г.) = 1456812: 738839 = 1,97

2.Фондоотдача = выручка от реализации: средняя величина основных фондов.

Фондоотдача (2003 г.) = 135633: 274865,5 = 2,34

Фондоотдача (2004 г.) = 513329: 289413,5 = 1,77

Фондоотдача (2005 г.) = 1456812: 250152,5 = 5,82

3.Оборачиваемость собственного капитала = выручка от реализации: средняя величина собственных средств.

Оборачиваемость собственного капитала (2003 г.) = 135633: 302450 =

Оборачиваемость собственного капитала (2004 г.) = 513329: 316166=

Оборачиваемость собственного капитала (2005г.) = 1456812: 302575=

развитию ООО «Техностимул»

В качестве стратегии охвата рынка, на мой взгляд, ООО «Техностимул» выбирает концентрированный маркетинг. Мы выбираем один, наиболее благоприятный для нас сегмент рынка и сосредотачиваем на нем все наши усилия.

Судя по объемам сбыта, можно сказать, что товары не полностью удовлетворяют потребности покупателей. Стратегия конкурентов агрессивна и в охвате рынка они используют методы дифференцированного маркетинга.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, у ООО «Техностимул» есть довольно перспективная маркетинговая возможность сбыта продукции высокого качества по низким ценам.

Отличительной особенностью продукции является экологическая чистота и высокое качество. Следовательно, фирма позиционируется по цене, так как это наше основное преимущество перед конкурентами.

Основным успехом ООО «Техностимул» я бы назвала успешное управление сбытом. Организация направлено работает на завоевание новых клиентов, с помощью своих отличающих от других фирм достоинств товаров таких как: сравнительно дешевая цена, высокое качество, честное и культурное обслуживание клиентов, высококвалифицированные консультации. Организация своевременно выплачивает заработную плату и премии, что стимулирует персонал работать лучше и повышать их заинтересованность, удерживает профессиональных работников.

Я хочу предложить ООО «Техностимул» рекламу на телевидении, выбор конкретного носителя рекламы определяется эффективностью затрат на обращение к большой целевой аудитории. Акцент будем делать на телевизионной рекламе, так как ей доверяет больший процент населения. Наиболее популярными каналами телевидения являются ОРТ, РТР и СТС.

В настоящее время в России реклама стала таким же предметом общественной жизни как телевидение. Невозможно себе представить, что бы 10-15 лет назад во время просмотра кинофильма, зритель подвергался воздействию рекламы, предлагающей купить, попробовать, вложить и т.д. Это может радовать, раздражать, но реальность такова.

Эффективность рекламы выражается в изучении знакомства целевой аудитории с информацией об исследуемой фирме и ее товарах, а также о том, что именно о них известно, какой образ фирмы и товаров сформировался и каково отношение к ним.

Создать представление о товарах и фирме, а тем более сформировать хорошее отношение к ним не всегда легко. Это требует времени и определенной стратегии. Отношения на рынке - это, в первую очередь, человеческие отношения. Реклама позволяет формировать нужные представления об исследуемой фирме у широкой аудитории, на основе которых легче строить. Не следует забывать, что реклама - лишь один из маркетинговых инструментов, оказывающих воздействие на сбыт товара и, следовательно, при снижении уровня продаж, предметами анализа, помимо рекламы, должны стать сам товар и цена на него, маршрут распространения и места продажи товара, особенности людей, имеющих к этому отношение.

В частности, мы можем активизировать работу продавцов, изменить цены, организовать распродажу. Именно по этой причине при оценке эффективности рекламы учитывается комплекс создавшихся на рынке условий реализации и всех факторов, способствующих или препятствующих решению наших маркетинговых задач.

Для выбора носителя рекламы и времени ее выхода мною предлагается определить охват аудитории, относительный тариф, индекс избирательности. Поскольку телевидение является эффективным в плане размещения рекламы СМИ (по опросам общественного мнения), то рациональным было бы вложение основных денежных средств именно в этот вид рекламы.

Я предлагаю увеличить численность работников, так как порой работники не успевают сдать работу в срок, поэтому иногда работают в выходные дни.

Я посоветовала бы обзавестись новым современным оборудованием, транспортом, что увеличило количество поставок продукции оптовым покупателям.

На мой взгляд, необходим контроль за выполнением программы маркетинга, не только для обеспечения эффективности маркетинговых мероприятий, но и для регулирования хода их реализации в случае возникновения непредвиденных ситуаций. При этом нужно обязательно корректировать расходы исходя из фактического состояния дел. Более того, контроль должен быть направлен не только на наблюдение за расходами и эффективностью маркетинговых коммуникаций, но и за другими аспектами деятельности на рынке.

Для реализации стратегии маркетинга при продаже запасных частей важным является оперативный контроль, т.е. наблюдение за ходом реализации конкретных маркетинговых действий, срока и точности их выполнения, которого не хватает в ООО «Техностимул». Это касается размещения наружной рекламы, запуска в срок рекламных роликов. Для этого даже может быть назначен определенный человек, который будет руководить и регулировать ход различных мероприятий.

Оперативный контроль с последующим анализом позволит вносить коррективы в ход реализации маркетинговых мероприятий в случае возникновения непредвиденных ситуаций или отклонений.

Также благодаря регулярному наблюдению за изменениями объема прибыли в зависимости от маркетинговых действий возможно определение наиболее точной суммы расходов на рекламные акции и т.п. Кроме того, можно будет оценить эффективность конкретной рекламной акции (рекламных роликов на телевидении, установление скидок) и определить наиболее приемлемые в конкретных ситуациях.

Маркетинговый контроль должен существовать в организации и регулярно проводиться. Это позволит компании избежать провалов в своей рекламной и другой маркетинговой деятельности, наиболее точно выбирать стратегию развития в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры, и в частности действий конкурентов. Именно с помощью контроля маркетинговой деятельности можно корректировать действия, что поможет добиться наибольшей эффективности при реализации любых маркетинговых мероприятий.

Глава 4 Организационно- экономическая часть проекта

1.проценте от продаж;

2.соответствии расходам конкурента;

3.остаточном принципе;

4.принципе целей и задач.

В первом случае, бюджет рекламной компании устанавливается в процентах от объема продаж (либо товарооборота) или от фиксированной стоимости единицы предлагаемой услуги. Этот метод достаточно прост в реализации, однако связан с риском потери гибкости из-за слишком тесной зависимости выручки от предоставления услуг с расходами на рекламу.

Второй метод состоит в том, что средства на рекламу выделяют по аналогии с конкурентами, однако при этом не учитываются различное положение на рынке предприятия и конкурента, его рекламные цели и эффективность проводимой им рекламной компании.

Остаточный принцип заключается в том, что средства на рекламу выделяют в последнюю очередь, после финансирования остальных нужд.

Простейший расчет годового экономического эффекта рекламы (Эг) может быть выполнен по формуле: (1)

Эг = Р– Ср х Ен,

где Р - дополнительная прибыль;

Ен - нормативный коэффициент сравнительного экономического эффекта (величина, обратная нормативному сроку окупаемости). Примем Ен = 0,25, т.е. будем считать, что затраты окупаются за 4 года.

Реклама ООО «Техностимул», исходя из факторов, будет размещена на телеканале СТС в 11-00, 17-00 и 20-00. Реклама на телеканале будет размещаться 3 раза в день в течении 1 месяца. Стоимость изготовления 1 минуты – 3600 руб. Стоимость размещения 1 минуты – 4200 руб. Продолжительность видеоролика 15 секунд.

Для трансляции по телевидению необходимо создать видеоролик. Мною предлагается следующий расчет затрат на их создание и размещение по формуле:

Св/р = Тизг х t + Тразм х t,

где Св/р – затраты по производству видеоролика, руб.;

Тизг – стоимость изготовления 1 минуты, руб.;

t – продолжительность ролика, сек.;

Тразм – стоимость размещения 1 минуты, руб.

Св/р = 3600 х 15:60 + 4200 х 900:60 = 63900 руб.

Общий объем продаж в месяц составляет 8 210 000 000 руб. После проведения рекламной компании на телевидении реализация увеличилась на 30 %, и составила 10 673 000 000 руб.

Вышеизложенные данные свидетельствуют об увеличении дохода после проведения рекламной компании на телевидении, которая составила 2 463 000 000 руб., торговая наценка – 25 %, следовательно, дополнительная прибыль, полученная в результате рекламы равна 615 750 000 руб. А теперь подсчитаем ожидаемый экономический эффект по формуле 2:

Эг = 615 750 000- 63900 х 0,25 = 153 921 525 руб.

Таким образом, из вышеперечисленных расчетов рекламных мероприятий видно, что даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшится имидж фирмы и принесет дополнительную прибыль.

Основным материалом для оценки результатов рекламных мероприятий служили статистические и бухгалтерские данные о росте прибыли. На основе этих данных была исследована экономическая эффективность рекламной компании и всей экономической деятельности ООО «Техностимул».

Эффективность рекламного видеоролика на телевидении зависела от выбора и оптимального сочетания использованных средств, оригинальности, точности, от ее систематического повторения. В практике я рекомендую ООО «Техностимул» применить телевизионный вид рекламы. Используя такой фактор рекламы как сила убеждения языка, качество шрифта, визуальное воздействие изображения, характерно использование: запоминающихся формулировок, музыкального оформления, применения ярких цветовых решений, удачного дизайна и т.п.

Много добились за счет консультирования, поскольку разговор ведется в непосредственном контакте с клиентом.

При разработке рекламного видеоролика социальные нормы были не затронуты, информация, содержащаяся в рекламе, не является новой. Наоборот, чем более адресат рекламы осведомлен о теме сообщения, тем острее он отреагирует на него.

Рекламный видеоклип ООО «Техностимул» - это не только информация, это прежде всего несколько эмоционально насыщенных минут, лично переживаемых человеком в момент просмотра. Характерна в этом отношении сама рекламная лексика с ее богатой эмоциональной терминологией.

Психологические аспекты рекламной деятельности вызывают у человека эмоционально окрашенное отношение к рекламе и к самой предлагаемой услуге, формирующее поведение общества. Говоря о психологических аспектах нашей рекламы, необходимо также рассмотреть такое важное и распространенное явление в современной рекламе как внушение. С внушением мы сталкиваемся практически ежедневно на протяжении всей жизни. В нашем случае внушение не применялось, т.к. эффект особенно силен тогда, когда внушаемое в общем соответствует потребностям и интересам. В данном случае у кого интересы соответствуют нашим они и без внушения обратят внимание и заинтересуются.

Если предложить ООО «Техностимул» открыть 5 фирменных магазинов в Ульяновской области, а также за пределами области, то эффективность данного мероприятия составит:

Затраты на 5 новых магазинов составят 5х42,7=218,1 тыс. руб.

Сумма торговой наценки составит 5х51,9=259,5 тыс. руб.

Прибыль составит 259,5-218,1=41,4 тыс. руб.

Рентабельность данного мероприятия составит 41,4/218,1=18,7%

Посмотрим графически как изменится прибыль при увеличении числа магазинов на 5.

Диаграмма 1- Изменение прибыли за счет увеличения магазинов на 5

Из диаграммы видно, что расширение фирменной торговли приносит весьма ощутимую прибыль. В создавшихся условиях предприятию необходимо пользоваться этим фактором, постепенно увеличивая свою розничную сеть на территории Ульяновской области и пытаться расширять ее за пределы области.

На основании произведенных исследований рынка и результатов сильных и слабых сторон предприятия для оживления хозяйственной и финансовой деятельности предлагается с целью увеличения скорости оборачиваемости оборотных средств и повышения степени своевременной концентрации наличных поступлений: расширить объемы прямого сбыта через фирменную сеть магазинов.

В 2005 году руководство в целях обеспечения определенной независимости от внешних факторов, на фоне неблагоприятных условий, решилось на создание фирменной сети магазинов, что показало эффективность этого направления.

Появление фирменной розничной торговли оказалась весьма прибыльным решением. Исходя из высокой эффективности фирменной розничной торговли, предприятию необходимо наращивать данный потенциал путем расширения уже имеющейся розничной торговой. Такое стратегическое решение обусловлено таким важным, на сегодняшний день, преимуществом для предприятий данного профиля, как своевременное поступление наличных средств при значительной их концентрации в розничном канале.

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта

Источниками трудового права в РФ является основной закон РФ - Конституция 1993 года. Конституция закрепляет основные трудовые права всех граждан, основные трудовые принципы регулирования труда, предопределяет содержание основных институтов в особой части трудового права, которые направлены в свою очередь на обеспечение юридических гарантий конституционных трудовых прав. Конституция РФ закрепляет принцип законности в сфере труда (ст. 7), ее высшую юридическую силу, равноправие перед законом и судом (ст. 30) и устанавливает, что общепризнанные принципы и нормы международного регулирования труда являющейся составной частью системы труда права (ст. 15).

Трудовой Кодекс РФ вступил в силу с 1 февраля 2002 года и в основе своей части во многом схож с КзоТом 1971 года. Трудовой Кодекс закрепляет основные трудовые права и обязательства субъектов трудового права, основной упор делается на их гарантии защиту.

У ООО «Техностимул» сложная структура управления: Совет директоров, имеющий избираемого Советом председателя, заместителей; назначаемого собранием акционеров из числа директоров – генерального директора.

ООО «Техностимул» самостоятельно и свободно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на продукцию, необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников (ст. 22 Закона о предприятии). Однако планы мероприятий, которые могут иметь экологические, демографические и иные последствия, затрагивающие интересы населения района, должны быть согласованы с районной, городской, поселковой, сельской администрацией (ст. 50, 56,67 Закона «О местном самоуправлении в РФ»). В масштабах края, области аналогичное согласование производится с краевой, областной администрацией (ст. 49 Закона РФ «О краевом, областном совете народных депутатов и краевой, областной администрации»).

На стадии осуществления хозяйственной деятельности предприятие обязано соблюдать следующие требования законодательства.

В соответствии с законодательством об охране окружающей среды предприятие должно осуществлять производственный контроль, главной задачей которого является оценка состояния природных сред, на которые предприятие оказывает негативное воздействие, включая территории, к нему прилегающие .

В соответствии с Федеральным законом: «Об экологической экспертизе» и законом «Об охране окружающей природной среды» предприятие обязано соблюдать принципы охраны окружающей среды, зафиксированные в ст. 3 закона: приоритет охраны жизни и здоровья человека; научно обоснованное сочетание экологических и экономических интересов, обеспечивающих реальные гарантии прав человека на здоровую и благоприятную для жизни окружающую природную среду; рациональное использование природных ресурсов; соблюдение требований природоохранительного законодательства; гласности в работе и тесной связи с общественностью и населением в решении природоохранительных задач; международного сотрудничества в охране окружающей среды.

Необходимость соблюдения принципов охраны окружающей среды опосредуется в определенных законодательством правовых формах. Такими формами являются: договор на комплексное природопользование. Договор заключается с администрацией края, области, автономной области, автономного округа, района, города на основании результатов экологической экспертизы о предполагаемой хозяйственной деятельности и лицензии на комплексное природопользование.

Природопользование является платным. Эта плата взимается по правилам, установленным в ст. 20 Закона об охране окружающей среды. Экологическое страхование предприятий, объектов их собственности и доходов на случай экологического бедствия, аварий и катастроф устанавливается в форме добровольного и обязательного страхования (ст. 23 Закона об охране окружающей среды). Кроме того, этот закон устанавливает порядок нормирования качества окружающей среды и правовое значение норм и нормативов (раздел IV Закона); формулирует общие экологические требования при размещении, проектировании, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатацию предприятий, сооружений и иных объектов (раздел VI Закона; определяет пределы хозяйствования в заповедниках и заказниках, национальных парках и других зонах (раздел IX Закона); дает понятие и виды экологического контроля (раздел X Закона); регламентирует порядок разрешения споров в области охраны окружающей среды (раздел XII Закона); устанавливает ответственность за вред, причиненный экологическим правонарушением (раздел XIV Закона).

К требованиям стандартизации относится необходимость соблюдения норм, правил и характеристик в целях обеспечения: безопасности продукции для окружающей среды, жизни здоровья и имущества; технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных субъектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций. Эти требования определяются Законом РФ «О стандартизации».

Содержание требований государственных стандартов, области их распространения, сферы их действия и даты их введения определяются компетентными органами государственного управления. Государственные стандарты являются обязательными. Помимо государственных стандартов применяются стандарты отраслей, предприятий, стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений.

Требования по сертификации продукции определены в Законе РФ «О сертификации продукции и услуг».

Заключение

В процессе работы над дипломным проектом были изучены теоретические аспекты развития стратегии на предприятии, в том числе рассмотрение миссии предприятия, анализа внешней и внутренней среды, выбор и формулировка предпочтительной стратегии, методов выделения целевых сегментов, а также рассмотрение процесса планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.

В результате анализа хозяйственной и финансовой деятельности ООО «Техностимул» было установлено:

Предприятие находится в сложной правовой и экономической зависимости от государства и не может полностью контролировать вопросы, связанные с основной своей деятельностью;

Увеличение объемов продаж путем прямого сбыта (фирменная сеть розничных магазинов) способно повысить степень своевременной концентрации наличности, что так необходимо для предприятий данного профиля;

Предприятие при определенных правовых ограничениях не использует эффективно разрешенные методы продвижения товара на рынок, организация не занимается исследованиями рынка, как того требует сложившаяся экономическая ситуация.

В ходе выполнения дипломного проекта были выявлены меры по улучшению маркетинговой деятельности. Проведенный анализ рынка, позволил оценить деятельность как конкурентоспособную.

1)разработка плана затрат на маркетинг на планируемый период;

2)разработка плана рекламных мероприятий, которые способствуют более эффективному проведению маркетинговой политики предприятия, поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель рекламы, период осуществления и целевая аудитория улучшает имидж предприятия, стабилизирует и приносит дополнительную прибыль;

3)разработка плана, определяющего наиболее эффективный носитель рекламы на основе использования показателей частности. Именно данный план является основой успешного проведения рекламной политики, поскольку затрагивает такие важные факторы, как психологическое воздействие рекламы, тарифы на размещение, охват аудитории в зависимости от времени показа. На основе сопоставления величин определяется оптимальное вложение средств в тот или иной тип рекламы;

4)определение экономической эффективности от рекламных мер на основе следующего метода: сопоставление ежедневной прибыли до и после проведения рекламного мероприятия в текущем периоде времени. Данный способ более приемлем в наших условиях, учитывая постоянный рост цен из-за инфляции, что делает сравнения данных за большие промежутки времени весьма затруднительными. Окончательные выводы об экономической эффективности рекламы получают в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате рекламы, с расходами, связанными с ее осуществлением.

Наряду с вышеназванными предложениями по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Техностимул» в данном дипломном проекте значительное место занимает обоснование актуальности изучения и анализа состояния маркетинга в данной организации.

По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.

Таким образом, маркетинг в наше время становиться очень перспективной областью. Руководители должны понять, что необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли организации и занять достойное место на рынке.

Список использованных источников

1. Федеральный закон « О внесении изменений и дополнений в Закон РФ « О налоге на прибыль предприятий и организаций» от 2004г. Налог на прибыль: нормативные документы, комментарий о порядке начисления».- М.: Издательство 2001.-369с.

2. Балтакса П.М. Слагаемые эффективности: Из опыта промышленного

предприятия.- М.: Экономика, 2003.- 92с.

3. Бариленко В.И. Методы экономического анализа в условиях реформы.- М.:Экономика, 2001.- 200с.

4. Белобородова В.А. Анализ хозяйственной деятельности.- М.: Финансы и статистика, 1999.- 200с.

5. Белобтецкий И.А. Прибыль предприятия // Финансы.- 2003.- №3.-С.40-47.

6. Белялов А.З. Налогообложение предприятий и граждан РФ.- М.: Налогообложение, 2002.- 180с.

7. Бланк И.А. Учебный курс.- Курск: Финансовый менеджмент, 1999.- 190с.

8. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия.- М.: Экономика, 2001.- 214с.

9. Васильев В.В. Общедоступная книга о новых налогах в России.- М.: Страховое общество, 2004.- 95с.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Менеджмент, 2003.- 291с.

11. Вонебникова Н.В. Учет финансовых результатов по оплате // Бухгалтерский учет.- 2002.-№1.-С.94-96.

12. Горбачева Л.А. Анализ прибыли и рентабельности.- М.: Экономика, 2000.-95с.

13. Дьякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия.- М.: Анализ хозяйственной деятельности, 2000.- 263с.

14. Золкина З.К. Основы анализа финансового анализа предприятия.- Ярославль: Финансы, 2003.- 66с.

15. Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности развитых стран.- Екатеринбург: Анализ хозяйственной деятельности, 2002.- 224с.

16. Киперман Г.Я. Налогообложение предприятий и граждан РФ.- М.: Налоги, 2002.- 180с.

17. Кливец П.Г. Слагаемые эффективности: Из опыта промышленного предприятия.- М.: Экономика, 2003.- 92с.

18. Лещева В.Б. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия.- М.: Анализ хозяйственной деятельности, 2000.- 213с.

19. Логинов В.Н. Совершенствование финансовой налоговой системы // Экономика.- 2003.- №2.- С.71-75.

20. Лопатина И.М. Основы анализа финансового состояния предприятия.- Ярославль: Анализ хозяйственной деятельности, 2003.- 66с.

21. Мазуров И.И. Лекции по анализу хозяйственной деятельности.- СПб.: Анализ хозяйственной деятельности, 2003.- 72с.

22. Маевский В.Н. Принятие финансовых решений: задачи, ситуации // Экономика.- 2001.-№12.-С.152-157.

24. Поисков В.А. Финансовые проблемы стабилизации российской экономики // Финансы и статистика.- 2000.-№1.-С.94-110.

25. Пяков М.Л. Учет финансовых результатов по оплате // Бухгалтерский учет.-2002.-№1.-С.44-51.

26. Резников Л.М. Финансовое состояние и финансовая политика производственных предприятий.- Рязань: Финансы, 2003.- 208с.

27. Рязанова В.К. Общественные основы микроэкономики, переходная экономика.- СПб.: Микроэкономика, 2003.- 167с.

28. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности.- М.: Анализ хозяйственной деятельности, 2001.- 37с.

29. Сотникова Л.В. О формировании финансовых результатов.- М.: Бухгалтерский учет, 2001.- 120с.

30. Цыгичко А.Н. Новый механизм формирования эффективности.- М.: Экономика, 2004.- 191с.

31. Чечета А.И. Информация о финансовых результатах и ее анализ // Финансы.-2002.-№5.-С.32-34.

32. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия.- М.: Экономика, 2000.- 210с.

Обозначьте видение вашей организации. Определите, за что выступает ваша организация, чего она надеется достичь, каковы ее функции, с какой частью населения она желает работать, как она хочет восприниматься и какой тип роста она хочет испытать.

Напишите заявление о миссии. Цель вашей формулировки миссии - резюмировать основную цель вашей организации или видение. Стратегические планы идут в развитие миссии, поскольку именно миссия направляет цели и служит в качестве средства измерения успеха организации. Примером миссии является: "Наша цель - быть ведущим поставщиком питания для домашних животных в стране. Мы добьёмся этого, исследуя источники снабжения и обеспечения наших клиентов наилучшими из имеющихся, разнообразными и недорогими, высококачественными товарами, превышая ожидания клиентов по качеству обслуживания, формируя прочные отношения с нашими клиентами ".

• Определите ваши сильные и слабые стороны. Вам нужно будет разработать стратегический план, который использует сильные стороны, чтобы минимизировать слабости.
• Определите возможности для роста. Вы можете иметь несколько предложений инвесторов на столе, или предвидеть особо успешные усилия по сбору средств. Независимо от цели вашей организации, вы должны быть в состоянии перечислить реальные возможности для достижения этой цели, так чтобы вы смогли включить в свой стратегический план инструменты, которыми вы будете обрабатывать и реализовывать большую часть этих возможностей.
• Укажите угрозы успеху ваших стратегических планов. Угрозы могут быть в виде экономического спада, отраслевого конкурента или изменений государственного регулирования. Ваш план должен учитывать эти угрозы и реагировать на них своей жизнеспособной стратегией.

Перечислите факторы, необходимые для успеха. Стратегические планы должны включать специфические характеристики обстоятельств, которые приведут к выполнению задач.

• Имейте в виду 4 ключевых направления, когда разрабатываете свои цели: финансовые цели, отношения с клиентами, оперативные методы и члены организации.
• Ссылаясь на пример питания домашних животных, критические факторы успеха могут включать, например, отношения с дистрибьюторами, компетентную команду обслуживания клиентов, сильное присутствие в Интернете, обеспечение круглосуточного обслуживания на национальном уровне, актуальное бухгалтерское программное обеспечение и исследовательскую группу для поиска последних, самые лучших кормов для животных.

Разработайте стратегию для достижения каждого фактора успеха. Это должен быть пошаговый план, и стоит отметить, что именно должно быть сделано, в какие сроки, при помощи каких инвестиций и каким ответственным лицом.

Расставьте приоритеты своей стратегии в соответствии с жизнеспособными и амбициозными целями. Учитывая все шаги, которые необходимы для достижения каждой цели, а также порядок важности в достижении этих целей, перечислите свой стратегический план в хронологическом порядке. Например, вашу цель эксплуатации собственного парка грузовых автомобилей для целей доставки можно считать долгосрочной целью, поскольку это очень дорого, и у вас уже есть временный план доставки при помощи отправки через третьих лиц. Поэтому, вы можете расставить приоритеты, поместив более срочные цели выше в списке.

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

• формирование общей, базисной стратегии;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

• диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
• открытие новых производств;
• межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
• внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

• переход на новый режим использования ресурсов;
• экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
• стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

• поддержание технического уровня производства;
• своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
• перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
• сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

• отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
• продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
• проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

• минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
• расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
• инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
• имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
• стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

• стратегию минимизации издержек производства;
• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
• стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
• имитационное программирование НИОКР;
• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Процесс стратегического планирования и характеристика его этапов. Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров. Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО "Много", стратегия концентрированного роста фирмы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Исследование теоретических аспектов разработки стратегии развития предприятия. Анализ деятельности ресторана "Мечта": цель, миссия, стратегия развития, ценности, список товаров и услуг, организационная структура компании, анализ основных конкурентов.

курсовая работа , добавлен 21.01.2015


Анализ рынка сотовой связи, экономических показателей отрасли, конкуренции, потребителей товаров и услуг, факторов внешней среды предприятия "Мегафон", его применение в разработке стратегии роста и дальнейшего эффективного развития данной компании.

курсовая работа , добавлен 13.03.2011


Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 29.06.2010


Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Краткая характеристика деятельности предприятия ТЦ "АвтоРим", анализ финансового состояния. Выбор стратегии развития фирмы, стадии её выполнения.

курсовая работа , добавлен 11.06.2014


Организационная структура управления ИП Парфений Л.П. Понятие и виды стратегического планирования, его роль в успешности предпринимательской деятельности организации. Анализ существующей стратегии развития фирмы, рекомендации по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 04.02.2013


Стратегия и основные подходы к ее разработке и формированию. Стратегии функционирования, развития, роста. Наступательная, оборонительная и корпоративная стратегии. Развитие организации на основе стратегического планирования на примере компании "Benetton".

курсовая работа , добавлен 30.05.2012


Определение целей, критериев и принципов стратегического управления развития туристической фирмы. Анализ этапов, раскрытие содержания и последовательности формирования и реализации стратегии развития предприятия. Подготовка проектного решения фирмы.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014